- 手機：
- 13926082613
- 電話：
- 020-39280356
- 郵箱：
- sunhayl@foxmail.com
- 地址：
- 廣州白云區華邦物流園C區5-412
雖然供應商們依舊誠惶誠恐地把貨物直送到門店，但耳朵卻從未閑著：先是傳出家樂福在上海積極籌措建立地區性的總倉，后來天津家樂福似又在收購家世界在天津大張莊的DC，而來自天津的第二個消息是，家樂福試圖以天津河東家樂福的倉庫為依托建立輻射天津5個門店的總倉。種種跡象表明，家樂福正從沃爾瑪的總倉制實踐中看到方向。而舍棄為適應自己而形成的“純民間”配送體系是否是唯一的選擇？
“草根”配送體系
作為大買場模式的首推者，“靈活”和“適應”一直被視為家樂福成功改變中國人購物習慣的法寶。同在北京市區，其雙井店和中關村店在商品組合和店內布局就截然不同。這種“因地制宜”的辦法讓其自營店的步速和盈利情況均走在行業前列。而這種情況正是基于店長負責制下的門店直送而產生的。
店長的“欽點”讓家樂福許多貨架上充盈著本地的產品。加上所開門店位置多位于大中型城市，這讓門店直送方式有了很強的操作性。家樂福不用多費心思經營物流，只需讓供應商們接上它的訂單生成系統，在順手給個“deadline”，就認為萬事大吉。其采取“小批量，多頻次”的訂貨原則，盡量減少門店庫存。使用時段限制、過則不收的“殘酷”手段保證供應商的準時到貨率，從而降低商品缺貨造成的失銷成本。近乎于零的物流費用和相對高質量的配送質量，曾讓家樂福人頗感自豪。
家樂福在2005將原來的“中國區總部—七大區域—門店”的三級管理架構，調整為“中國區總部—4個大區—10個區域—門店”的四級管理架構后，其中間層收權的形勢已越發明朗。區域統一采購、統一分撥模式的出臺似也順理成章。這就意味著家樂福將拋棄原來賴以成長的物流模式而去追隨類似于沃爾瑪、還未顯現優勢的高投入。
成協總經理楊文華認為：總倉的建設并不是僅僅對采購模式改變的妥協，雖然92個門店的貨量是否能夠支撐起總倉的規模效應很難預測。但現階段，它的確能夠通過自己控制庫存減少供應商時常出現的短貨情況，而和供應商達成協議的成協并不能對此做出保證。
總倉的設置對減少各個門店庫存也有著積極作用。但是它會讓貨物多走一段路，而使供應商的物流費用增加，沃爾瑪的操作已充分證明了該點。而家樂福在入場費等方面又較沃爾瑪等對手高，這勢必導致其對供應商的吸引力大幅下跌。
為了削弱成本增高的壓力，家樂福并不執著于文首提及的嘗試，還在2005年開始了“合作”試驗。彼時，家樂福同一家名叫銥力的外資物流公司簽訂了服務合同，關系緊密到把貨送到銥力設在上海的倉庫就視為交給了家樂福，而其每個門店會給該公司留下綠色通道。供應商不直接收訂單，而是按要求把貨物送到銥力的倉中做儲備，以備家樂福隨時向銥力下訂單。這種模式是家樂福在中國的第一次嘗試，在提高貨品準確性、及時性的同時卻增大了倉儲成本。
開始合作后，銥力操作的是些相對容易的進口貨物和定牌商品。但由于操作成本高還只服務于家樂福一家，讓其價格明顯高過市場水平。這讓許多供應商不愿合作，更有甚者在家樂福的壓力下干脆解除了供貨合同。在走掉了一些客戶后，銥力物流在系統、管理、操作上的高消耗問題進一步顯現，繼而形成惡性循環。現在，銥力會把貨物送到成協的上海總倉，支付現金讓其負責門店配送。自己已基本喪失了遠程配貨能力。
家樂福似乎并不在乎失敗，近期它又正緊鑼密鼓地同DHL SOLUTION 接觸。外界的傳言是給銥力找個取代者。實際上，這種多次指定合作者的情況已經在德國零售巨頭麥德龍身上有過先例。誰都不會忘記DHL折損800萬揮淚退出麥德龍的經歷，雖然這和DHL的相關經驗不足有關系，但超市配送者們更愿意在物流商同超市的合作機制上找原因：麥德龍的收貨要求嚴格，只要貨物外包裝有破損，就得當場整件買單。而且系統不能改單，要求送250個茶杯卻只送來200個，另外50個也需要用現金還清。更令人懊惱的是，由于DHL代表著超市方，當貨物送到倉庫時物權就轉移到自己身上來，直到交貨再同超市結賬。也就是說，在配送過程中的所有問題都要由物流商承擔。
一些供應商例如陶瓷廠、罐頭廠等樂得通過這種方式買保險。但物流商卻叫苦不迭。據說，DHL操作時曾經月賠30萬。 “一個月也只能賺3、5萬，放牛的賠不起牛的。”DHL員工說。而現今擁有麥德龍最多貨量的本土供應商利豐，也早已舍棄了和麥德龍的合同，安于和供應商達成協議。某業內人士認為：雖然家樂福的制度比麥德龍靈活，但如某物流商和其簽訂了合同后，類似責任問題肯定也無法避免。
家樂福設倉之意已決，但需要解決的問題顯然很多。有人建議它采取強硬手段一次性要求供應商全部進入自己或合作伙伴的體系以解決貨量之憂。但該意見并沒有被采納，家樂福某高管認為：中國供應商對成本的升高很敏感，如果大面積采取強制手段，很可能出現集體抵制的情況；而如果選取一部分供應商進體系作為“試點”，不但起不到考驗系統的作用，還有可能使供應商心理不平衡，而導致丟單。
為什么不用貨量充足、熟門熟路的本地配送商？中方給出的答案是“觀念”，而外方卻強調系統。成協副總付紅楓告訴記者，麥德龍就曾因為質疑其“僅僅”耗資幾十萬的系統的運作能力而不愿深度合作。“能夠因地制宜就算好系統。”她認為這些只是外商的借口，真正左右他們選擇的是“門當戶對”的觀念。與其不同的是，沃爾瑪在配送商的選取上，卻始終堅持本土化的特點。成協總經理楊文華用“愉快”形容了同沃爾瑪的合作。
家樂福和DHL的談判據說在1月底就會有結果。如果DHL因為前車之鑒，只是為家樂福做系統和經營倉庫而把配送業務外包的話，看似可以解決貨量少、不專業方面的問題。但是，轉手成本增加以及物流商之間的磨合問題必然都會成為桌面上的問題。
還是麥德龍，在2000年的時候做過了類似的折中選擇。當時其將所有業務交給了一家中外合資公司招新物流，該公司自己控制系統而將配送業務交由利豐和錦輝兩家本土配送商來負責。運作不久問題就凸現了，系統和業務之間的倒手必然使差錯率增大，加上利益分配問題使三方均心存芥蒂。后來事態惡化，配送方的服務不到位讓總包方不能從供應商那收到錢，從而拖欠了分包方幾百萬的運費，讓配送商的離心力更大。最終事情以分包方擠死總包方，而自己也元氣大傷而收場
