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海爾物流經營模式經驗論 張瑞敏談現代企業物流管理
對海爾來講，物流給了我們什么呢？第一，可以是我們實現三個零的目標；第二，給了我們能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。
對物流來講，三個零的目標是什么呢？這是我們海爾自己確定的，即零庫存、零距離、零營運資本。
零庫存，就是三個JIT，這是我們實現零庫存的武器，JIT采購、JIT送料、JIT配送。這個使我們能夠實現零庫存。現在我們的倉庫已經不叫倉庫了，它只是一個配送中心。它是為了下道工序配送而暫存的一個地方。我相對中國企業來講，零庫存就意味著不僅僅是沒有大量的物資積壓，不會因這些物資積壓形成呆滯物資。當然，最重要的還不在這里。最重要的在于可以零缺陷鋪平道路。就是說，這些物資都是采購最好的，采購最新鮮的。它可以使質量保證有了非常牢靠的基礎。
零距離，就是根據用戶的需求，我拿到用戶的定單，再來以最快的速度滿足用戶的需求。包括生產過程，也是柔性的生產線，都是為定單來進行生產的。我們在全國有42個配送中心，這些配送中心可以及時地將產品送到用戶手里去。通過這種做法，可以實現零距離。我想零距離對企業來講，不僅僅是意味著我的產品不需要積壓，趕快到用戶手中，它還有更深一層的意思，就是說，我可以在市場當中不斷地獲取新的市場，創造新的市場。就像美國管理大師德魯克所說的：“好的公司是滿足需求，偉大的公司是創造市場”。對我們來講，最重要的就是創造市場。
零運營資本，就是零流動資金占用。這在全世界做的最好的就是DELL。我們現在因為有了前面得兩個零，即零庫存和零距離，因此我現在也可以做到零營運資本。簡單地說，我在給分供方付款到來之前，可以先把用戶應該給我的貨款收回來。為什么我可以把用戶的貨款收回來呢？因為我可以做到現款現貨。為什么可以做到現款現貨呢？因為我是根據用戶的定單來制造的。所以，我這個產品到用戶手里，用戶就可以把款付給我。這就是企業進入良性運作的過程。
物流帶給我們的就是這三個零。但最重要的，給企業的是核心競爭力。核心競爭力是什么？我認為，是在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力，這就是核心競爭力。它并非是意味著你一定生產一個核心部件。有人說我生產這個核心部件，因此我有核心競爭力。我看是未必。DELL不生產軟件，也不生產硬件，它可以從INTEL采購，可以從微軟采購，它可以獲取用戶的忠誠度，因此就有了核心競爭力。
我想說三點：第一，為什么要搞物流？第二，物流是什么？第三，物流給了我們什么？
第一，為什么要搞物流。
我認為：在網絡經濟時代，一個現代企業，如果沒有現代物流，就意味著沒有物可流。為什么這么說呢？因為這是由現代企業運作的驅動力所決定的。現代企業運作的驅動力是什么？就是一個：定單。如果沒有定單，現代企業就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。要實現這個定單，就意味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售。如果要實現完全以定單銷售、采購、制造，那么支持它的最重要的一個流程就是物流。如果沒有物流，就不可能有定單的采購；如果沒有定單的采購，那就意味著采購回來的就是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有定單的制造，就等于天天雖然非常忙，但是在制造庫存，干出來的產品等于天天增加庫存。最后，沒有定單的銷售，說到家，就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的方法、唯一的出路就是降價，削價處理。
這就是我們現在在中國市場看到的那種無序競爭、大家都在打價格的本質，因為它沒有別的出路，沒有物流。價格戰打倒最后是什么呢？虧損，再進一步是停產。現在好多企業已經停產了。這就是我所說的，無物所流。這是市場競爭帶來的。如果不搞現代物流，最后只能是停產。
這是從企業內部來看。從企業外部來看，你沒有現代物流，那么你就不可能和INTERNET相連接。如果不上網，就意味著只有死亡。也是無物可流。還有，整個世界上的企業，都在搞現代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業對話，最后只有停頓下來，也只有死亡。所以，我認為一個現代企業，在網絡經濟時代，必須要搞現代化物流。如果不搞現代物流，你就沒有生路。
第二，物流是什么。
物流，我認為就是兩點：第一，它是企業的管理革命；第二，它是速度。
那么為什么說它是企業的管理革命呢？因為不管誰，要搞現代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原來的組織結構，那種直線職能式的金字塔的結構改革為扁平化的組織結構。這對企業來講，是一場非常痛苦的革命。如果不搞這個革命，你就沒有出路了。那么如果搞了流程，為物流創造了什么呢？就是現代物流區別于傳統物流的兩個最大的特點：第一就是信息化，第二就是網絡化。我們在做的過程當中，用“一流三網”來體現這個特點：信息化和網絡化。“一流”就是定單信息流。定單信息流就體現了信息化。為什么呢？企業內部所有的信息，都必須圍繞著定單流動。如果企業內部的信息，不是圍繞著定單來流動，那么信息化是完全沒有意義的。網絡化我們就是利用三個網，即全球的供應網絡、全球配送網絡、計算機管理網絡。這三個網是物流的基礎和支持。如果沒有這三個網，那么物流的改造也是不可能的。
可能有人要問，既然是現代企業必須要搞現代物流，而物流又必須要搞業務流程再造，我們搞流程再造就是了，為什么要費這么多勁呢？因為流程再造對企業來講，雖然是非常必要的，但卻是非常非常痛苦和艱巨的。我們搞了兩年半的時間，感觸非常深。在這里，我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所說的一句話，他說流程再造就是企業的一場“革命”。他在這還引用了毛主席的一句語錄：“革命不是請客吃飯”。由此我們就知道了流程再造對企業來講的艱巨性和重要性。它是非常重要的，但它又是非常非常艱巨的。我在瑞士國際管理學院講這個的時候，好多歐美企業家都對此非常感興趣。為什么呢？真正能夠成功的，據統計來看，只有20%。我想要做的話，要有很好的思想準備。如果我們要做物流，一方面就意味著企業內部的管理革命，另一方面就意味著速度。信息化時代，對企業來講，制勝的武器就是速度。80年代對企業來講制勝的武器就是品質，是品質管理。90年代對企業來講，制勝的武器就是企業流程再造。但是到了2000年，新經濟時代對企業來講，制勝的武器就是速度。而這個速度，就是最快地滿足消費者的個性化需求。怎么來實現這個速度呢？就是我們今天提出來的同步模式。對我們來講，只要接到定單的那一剎那，所有與這個定單有關系的部門和個人，都必須同步行動起來。我們要求是同步流程，同步送達。如果沒有同步流程，那么我們就不可能使定單快速的傳遞，快速的運作。最終以最快的速度送達到用戶手里。這就是我想要講的第二點，物流是什么。#p#分頁標題#e#
對我們來講，物流意味著什么？它可以是我們尋求和獲得核心競爭力。我認為，一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業的核心競爭力。所以，我想我們到目前為止，通過業務流程的再造，建立現代物流，最后我們要獲得的就是全世界都可以使我們有能力進行競爭的核心競爭力，最終使我們成為世界名牌，成為一個真正的世界500強國際化企業。
物流很重要，可是不能脫離其他的部門支持，比如銷售、財務、產品開發等等。所以如果把一個部門看的太重要而忽略了其他部門，顯然是不可取的。真正的核心競爭力在于能夠把所有部門整合在一起成為一個有機的整體，如果你做不到，那么就只能外包。之所以外包是因為企業自己這個部門不能適應其他部門的快速運作，跟不上其他部門的工作，用俗話講叫“掉鏈子了”。海爾之所以強是因為他把握住了自己的需要的東西，知道自己的缺點就好辦了，一個字“改”。痛苦在所難免，不過為了活著你就要改。其實真正的物流是要教會你看問題要從整體去看，不要忽略了每一個環節。
另外物流有一點很重要，那就是規模效應，物流只有做大才會給你的公司起到降低成本的作用，光靠速度而丟掉成本，你一樣會輸。海爾做到了，規模大，所以他現在可以講速度。如果你的公司物流還沒有能夠形成規模效應，我想你還是先把自己能做到的先做好，等你無成本的后顧之憂以后再考慮速度。我想海爾考慮速度并不是一開始就要這么做的，而是發現他的大規模物流效應給他自己帶來了成本的大幅度降低之后才這么做的！畢竟現在中國的生活水平還沒有一半的人愿意花大價錢買個有個性的東西，有的也就是那么幾個大城市里的白領階層（如果你就是奔著這部分人去的，那倒是可以一試）。
